“原創性是中國設計的制勝關鍵”
Day問：我們都知道龍域是偏重于工業設計的，工業設計和大眾熟知的“設計”有什么不同？楊：工業設計其實是設計中比較難的部分，它既有設計的部分，也有技術的部分。你不可能把它們完全分開，這就需要個人的綜合能力比較強，不能說你技術很強但對于美感一點認知都沒有，也不能說只知道好看卻不了解背后的材料和結構。所以這是一個非常復雜和高度交叉的綜合性學科。在國外很多設計師都是從內到外一體化設計的，包括工業設計、建筑和室內，這樣的話整個系統性會更強，但在國內這幾個專業分得非常清楚，反而會有局限。
Day問：所以國內現在的工業設計并不算很成熟，那有沒有比較成熟的體系可以借鑒呢？
楊：我們在高端設計領域、研究型領域以及偏理論型的設計多數是跟著國外的趨勢走的，比如說服務性設計、體驗性設計和交互性設計等等。
有趣的是，很多東西流入國內以后會產生變化，譬如互聯網在中國大舉發展的時候，中國的人口紅利讓互聯網的價值立刻爆發出來；交互設計的出現就像干柴碰到烈火，馬上炒熱了，而且熱度是國外難以想象的。
很多東西在國外看來也很感興趣，許多先鋒的公司在嘗試，但不會像中國這樣影響之大速度之快。
Day問：那可以說在交互設計這個領域，我們有可能反超國外走在前列了？
楊：這是絕對有可能的。中國的工程師目前來說能力不弱，但在產品創新上還是有滯后；大多數產品都還在借鑒國外，像市面上很多成功的互聯網產品都可以在國外找到原型。
但妙就妙在中國有人口紅利，人多呀，有些模型在國外絕對點燃不起來，一拿到國內”啪”的就燎原了。其實中國設計師的技術和能力都和國際水平接近，加上我們了解自己的市場，在本土化上肯定更有優勢，關鍵就在于原創性上是不是能夠形成比較優秀的態勢。
Day問：但為什么我們最后看到的優秀的交互還是比較少？
楊：我個人的感覺是，最后成品的好壞其實跟設計師本人沒多大的關系，問題出在決策機制上面。哪些東西是可以做的？哪些東西是可以上市的？這兩個問題在決策的層面上是有很大差異的。所以我們常常給出了十幾二十個方案，但最后確定的總是你覺得不夠好的那個方案。
Day問：可以理解為這取決于客戶的審美眼光或者理解水平是否到位嗎？
楊：或者說取決于客戶的意識形態吧，看敢不敢冒險。不是說冒險一定是好的，要看產品，它屬于什么類別；還要看企業，它是由什么驅動的，比如利益驅動的企業其實就沒必要冒險。
“策略至上，管理先行”
Day問：就您接觸過的客戶而言，您覺得國內和國外的客戶有差別嗎？差在哪里？楊：最重要的一點差別是清晰度。國外的企業交給你的要求，包括設計需求或調性，以及你最后要呈現的成品和形式，都是條理分明、思路清晰的，他們知道自己要什么。但是國內的企業相對來說就比較含糊。他們會給一些很籠統的要求，比如“高端的”時尚的“”有科技感“，但這會讓設計師完全懵掉。設計師要么不會做，要么就是硬著頭皮往下做，最后又返工，導致大量的溝通成本和反復成本產生。
第一，本土的企業對自己的定位是不明確的，他希望你給他一個清晰的定位，但他不會說出來(可能也沒意識到)。這是我長期接觸下來以后揣摩出的。
這之中其實隱藏著被企業和設計公司都忽略掉的一部分，就是策略。沒有策略的話，客戶根本不知道自己要什么，只能通過你給他的東西慢慢梳理，慢慢鑒別他的企業需不需要，所以他老覺得你給的東西不好，又說不出原因在哪，只知道那不是他想要的。
第二，國內很多企業的負責人和決策人不是同一群人，也就是和你對接的人不一定有最終的決策權。我遇到的很多對接人都是素質很高的，很有品位也很有眼光，但他沒有被授權，只能一層層往上報，但是最高層通常也決定不下來(管的東西太多)；他就只好自己去揣測高層的意思，或者召集大家開個會，討論討論投個票。那么這樣選出的方案一定是最安全但也最保守的。
從這兩點我們可以很清晰地知道：首先，策略一定是指導設計的，也就是要三思而后行，建立在思路清晰的基礎上談設計。
其次，設計是需要管理的。也就是要在設計中建立管理機制、決策機制和執行系統，不需要很多人，像國外那種小團隊就好。他們幾個人一個小團隊，把控著從上到下的流程，也可以自己拍板做決定，專業度和效率都非常的高。這樣會產生一個感覺，就是大家真的是齊心協力產出了一個很好的作品。
Day問：聽起來，國外的客戶比較像是伙伴，而國內的客戶比較像評委？
楊：哈哈哈，說得很對。在國內，大家習慣了用甲方乙方去區分彼此，他們很難意識到：我們是同一個項目組的，有問題一起討論、一起解決；他們的慣性思維是：這個東西我們不滿意，我也說不出來哪里不好，你們是專業的，就要做到我滿意為止。
我不喜歡這樣，我喜歡雙方是合作關系，而不是雇傭關系，所以我們現在很注重前端的甄別，如果發現客戶有這樣的傾向，那就盡量避免合作。
“設計是一場精心謀劃的布局”
Day問：在您看來，甲方需要具備設計管理的能力嗎？
楊：需要，但往往他們是毫無意識的?；蛘哒f甲方會把設計管理當作市場部門和研發部門，就是去關注現在市場上有什么動向，下一步會怎么變化，然后怎么把想法變現，這兩個部門是研究這些的。
但設計管理在甲方來說其實更像智囊團，或者叫戰略部門，主要職責是策劃。前面提到過了嘛，策劃指導設計，所有的研發方向定位和用戶前期研究都應該在這個部門里完成?；蛘哒f他不一定要建立這個部門，可以外包給廣告公司或者咨詢公司，但負責人一定要有設計管理的意識。
Day問：這樣交流下來，是不是其實對于設計管理，或者叫設計戰略來說，重點根本不在于設計？
楊：設計這件事，我在講課的時候就提起過，設計的中文名字很有意思。你把它拆開來想，它其實是“有意識的計劃”。
Day問：您對設計的闡述和大家的理解都不太一樣??？
楊：每個人的想法其實都不太一樣的，設計從來也沒有被解釋清楚過。在我看來它就是一個有意識的計劃活動，對產品來說就是視覺化和物化的過程，叫做“大設計”。就像我們小時候經常會把總領導人稱為設計師嘛，因為那是頂層設計的范圍。
從這個意思出發呢，我們會發現設計自古就有。諸葛亮就是一個設計師，他用他的知識結構和邏輯思維去布局，設計的成功與否就看別人中計與否。
也就是說，別人按照你的邏輯走了，說明成功了，沒按你的邏輯走，那就是不成功。設計不是設計工作完了就結束了，工作完了以后設計才開始；比如我設計了一個杯子是給人用的，如果人們不用，那這個設計就是半成品。
Day問：也就是說一定要有人參與才能體現出價值？
楊：這就是設計的意義啊。設計從作品變成產品，再變成商品流通，最后變成用品，這個“用品”才是對設計最重要的界定，而不是前面的過程。如果說消費者買了你的東西但不用，從商業角度來說你成功了，但從設計角度來說，你不成功。
Day問：您怎么看現在的設計教育？
楊：就設計這件事來說，在未來肯定會被重新定義的，它會變得更加廣義，然后擁有更多的細分方向。但現在整個的體制，包括選拔學生的體系，會讓學生根本不了解設計，這是行業初學者的痛點。
但是學生一定要有意識去了解事情的運作原理，了解產品研發的邏輯，而不是被表象迷惑住。隨著在這一行的年限越來越長，學生可能會上升到更高的崗位，那就需要去學習一些企業戰略結構，多元化地思考與呈現。
